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中国电影公司“选桌”的时候可能要来了丨八问张昭

2020-06-27 10:32:28博名知识网
文丨跃幕,作者丨庞宏波在2019年底,在总结中国电影市场的时候采访了张昭,张昭提出了中国电影的“四张桌子”。2019年虽然整个电影市场依然有增长,但是“微增”的背后实际上是更多矛盾冲突的对立呈现。2019年,是中国电影创作上的“启示年”。无论是国产科幻、国产动画、国产主旋律还是国产

  

  文丨跃幕,作者丨庞宏波

  在2019年底,在总结中国电影市场的时候采访了张昭,张昭提出了中国电影的“四张桌子”。2019年虽然整个电影市场依然有增长,但是“微增”的背后实际上是更多矛盾冲突的对立呈现。

  2019年,是中国电影创作上的“启示年”。无论是国产科幻、国产动画、国产主旋律还是国产现实主义电影,口碑和票房曲线的无限贴合让内容市场产生了极大的变化。如果再加上《双子杀手》上映背后,高格式观影的阶段性普及,实际上在内容和技术两个层面,都让2019年变的与众不同。

  但即便如此,整个电影产业依然是一个微增的整体态势。所以,如果还希望有爆发式增长的出现,那么关键核心可能就不再只是内容的优质,而在于产业模式的调整或者说重塑。

  因此,张昭提出中国电影可能到了重新“开一张桌子”的时候了。实际上将整个产业的公司进行分类,基本上是围绕着“四张桌子”展开。从做进口片生意为主的桌子到传统民营五大主导的单片爆款桌子,再到以万达、BAT为核心形成的平台型桌子,基本上建构了整个产业的“基础设施”。

  但是如果拉开时间尺度来看产业发展,那么真正穿越风险的关键在于品牌的打造。而将内容变成品牌媒介,公司模式必然会发生变化。这意味着整个产业的供应链需要重组,也意味着如何在现实焦虑的过程中如何清醒地看待产业未来的发展。

  当下,关于电影行业讨论最多的依然是2020年下半年票房会恢复到多少。但如果将目光收缩在票房市场的恢复上,那么整个产业想要在疫情结束后“重建”就会需要更长的时间。毕竟未来不可控因素依然会在,在”黑天鹅”频发的时代下,要懂得什么可以穿越风险才是提高自身抗风险能力的关键。

  01四张桌子,就是中国电影发展的四个阶段

  Q1

  庞宏波:在2019年年底,见到您的时候您说到了中国电影存在“四张桌子”。其实这四张桌子,您算是都坐过。您觉得对于坐在这“四张桌子”上的操盘手来说,你个人最大的体会是什么?

  张昭:其实是四个阶段,虽然这四张桌子未来都会在,但其实形成是四个阶段。

  第一个阶段,我觉得是进口片比较重要的时候,所以我说一张桌子是进口片,可能合拍片从形态上也算。从1995年进口分账片开始的这张桌子在中国市场的票房比例一开始很大,经过二十几年逐渐变成了40%以下。进口片这张桌子也有两种,一种是各国的独立电影,印度电影也有票房,来了一下现在也快没了,其它各个国家的也算。

  第二种当然是美国电影,从它在中国票房市场的历史来看,支撑了中国电影市场的发展,与好莱坞的变革同步,这张桌子上从单片票房逐渐向品牌运营进化,迪士尼现在已经占了一个绝对优势的位置了,它在中国也在做品牌运营。

  第二张桌子,在十五年之前左右开始形成,以传统民营五大为代表的的众多电影内容公司为主。这张桌子上的公司主要还是单片内容,大片逻辑,纯内容市场。近几年有外延式的业务突破尝试,但如果用好莱坞的模式来对比,基本商业形态还是有规模的独立制片商。第二张桌子上赢家是单片爆款为王。

  第三张桌子,是十年前左右开始的平台型公司,万达是院线平台,BAT是互联网平台,以后票务公司会不会变成另外一个独立平台不好说,这些业外业态携资本进入的平台也在做内容。这张桌子上的公司都是以平台渠道驱动,驱动力不一样。第二张桌子上有些公司在发展的的过程中,如果和平台结合可能也会慢慢属于第三张桌子。例如说当年的乐视,如果乐视生态不出问题的话,实际上就应该属于第三桌子。

  实际上对于这两张桌子上的玩家来说,对于电影产业的根本在于自己的初心。腾讯为什么要做电影,阿里为什么要做电影,万达到底为什么要来做电影?是渠道更重要,还是内容更重要?还是平台与内容结合后出现新的产业形态更重要?不管是几种业务相融合,都有商业本质的问题需要回答。目前看总体上还是在探索摇摆的过程中。

  第四张桌子,会在未来十五年诞生。这张桌子也是在做国产电影内容,但做内容的目的其实是做中国自己的文化品牌运营,第四张桌子品牌运营是核心。我在中国只看到了深圳华强,当然还算是一个新手,通过一个《熊出没》IP的品牌运营就达到了8个亿左右的年利润,向大家挥了挥手,告诉大家还有另外一种玩法。

  对我来讲,也算是一张一张桌子都坐过,在不同的阶段。中国电影产业的发展就是四张桌子一张一张开桌的过程。目前前三张都还很热闹,但要说未来,我觉得关键就是第四张桌子的开张。

  Q2

  庞宏波:前三张桌子现在很明显的问题就是缺资本,疫情是不是更加重了这种危机呢?

  张昭:大家问题各不相同,当然最缺资本的是第二张桌,因为大都是独立的资本主体,背后没有业外资本和业态的支撑。对他们来说,存货问题,现金流问题,三角债问题,模式问题都面临考验。疫情的影响其实是影院渠道的事儿,第二张桌子主要依靠影院,所以这下就问题很凸显。平台桌主要不是缺资本,而是在经历商业本质问题拷问的过程。进口片那桌全球的电影产业都还在经历疫情,而中国市场只是人家全球市场的一部分。

  对于平台桌的公司来讲,因为本身体量相对比较大,背后也有其它大产业资本的支撑,真正来自资本市场的拷问可能还需要一段时间。第二张桌子的改造实际上和第四张桌子的开张是同步的,(第四张桌子)有望在不远的将来吸引资本的目光,但能不能吸引资本的进来还需要时间,因为需要时间来建新的模式。

  02是什么阻碍大家走向“第四张桌子”?

  Q1

  庞宏波:您之前说过:“这个行业缺大资本,资本也习惯了大进大出,但现在没有给资本大进大出的大通道”。您觉得资本大进大出的通道是什么?

  张昭:当然现在不可能,等到你模式出来,资本看得见可量化的、可规模化的,规模化的资本就可以进来了。公司估值上那么快,就是资本规模,二级市场进来很方便。归根到底就是容器,大资本进来你的容器是不是未来规模化可期?运营是不是健康?就这两个问题。这两个事具备了,多大的资本进来都是合理的,因为它买的是未来。

  大资本的通道我认为就是好的体系和好的模式,并在业务上看得见可规模复制的可能性。

  卢卡斯为什么估值40亿美金,漫威也是一样的,一百多个IP角色,它用其中几个IP角色拍了几个系列电影,它是成功的。几个IP是这个利润,几百个IP是多少利润呢?一算账估值出来了,资本就进来了。

  Q2

  庞宏波:其实前三张桌子各自的问题凸显的很清楚,但是大家也都知道品牌运营的优势和好处。但是是什么原因阻碍大家走向第四张桌子呢?

  张昭:有几个方面,第一,当然是原来的核心基因,为什么要做这个产业,这是一个初心的问题,也是一个基因改造的问题,第四张桌子是品牌基因。

  第二,模式和商业本质认知的问题。每张桌子背后都有一些第一代资本,第一代资本背后是在其它领域成功挣钱的人。这种成功的人和他们的钱结合在一起,可能导致了对新进的电影行业模式和商业本质认知过程的门槛。况且成功人士都喜欢大手笔,看电影可能也喜欢大片,喜欢从已经成功的事入眼,而第四张桌子可能你是要从小开始重头开始的,它的模式和商业本质容易不入法眼。

  第三,就是模式构建能力。就是大家各个公司到底有没有构建模式的能力?过去比较容易,因为就是做内容,不涉及模式的问题,但构建模式这个事可能就另当别论了。

  第四,就是业务能力问题,这个行业内容能力要素不管强不强都还在,但实际上做品牌运营的话,人才、公司的能力可能还不具备。人的能力、生产的能力、营销的能力都是挺关键的。

  最后,当然你问什么原因,就是你讲的耐心。做产业其实是长跑运动员,但现在大家看上去更多是短跑运动员心态,做产业需要一个做长跑运动员的心理素质。

  Q3

  庞宏波:那么问题回到第四张桌子上,对于这张待开的桌子,您之前也说关键在于能不能利用产业资本来形成新的商业模式来吸引金融资本,成为整个产业新的金融资本的入口。您觉得怎么利用产业资本来吸引金融资本,完全的依靠内容提质吗?还是说更多是ROI的考虑?

  张昭:第四张桌子刚开始,现在在电影产业的资本还剩一些,所以我们应该用不大的资本来形成第四张桌子的模式。品牌运营的业务形态和目标市场也有不同,华强主要是动画加衍生加乐园,是亲子市场的。中国现实主义故事也可以应用到品牌运营模式,也有很多分众的市场;当然也可以从技术升级角度结合5G、AI去推动做品牌运营;也可以是关于知识产权运营的。它是不同的玩家,但大家应该在这个时候为上第四张桌子做准备。其实每一种准备的业务运营都是应该从小做起的。从小做起产业资本就撑得住,因为不需要很多钱,而它们又有电影的经验。用电影产业现有的不大的资本形成各种各样的新的品牌运营模式,都是围绕着品牌运营和电影的关系来的。一旦模式做出来了,业务能力和体系建起来了,增长曲线做出来了,那资本就来了。

  03迪士尼和Netflix的股价绞杀:品牌的估值是流量的一倍

  

  Q1

  庞宏波:一年前您预测的迪士尼在Disney+上线之后,市值是Netflix的一倍,在去年底真的变成现实了。但因为疫情的特殊关系,两家公司市值现在又绞到了一起,Netflix一度又超过了迪士尼。而且迪士尼在最新财报上净利润也骤降超过了90%以上,损失非常惨重。

  那么从模式上来说,迪士尼这种全产业链商业模式在遭遇不可控外在因素的时候,损失是更大的。那么回到国内市场,其实我们没有很好的资本通道也没有全球市场,那么国内影视公司如果坚持品牌化战略的话,又该如何应对自己的抗风险能力呢?

  张昭:当时2018年,奈飞股价超过迪士尼的时候,我说等到Disney+上线的时候,迪士尼股价会是奈飞的一倍。为什么呢,在TMT资本看来,本来品牌业务的估值就比纯流量业务的估值高一倍。今天我还说,假定迪士尼把所有资本和IP品牌投入到Disney+和它的其它线上平台业务上,可能它的线上业务不久的将来就超过奈飞了。

  我还是认为品牌最终是可以穿越风险周期的,你比如说迪士尼,当奈飞真正成为它威胁的时候,它自己就做了Disney+。它有一大堆IP品牌,所以可以直接做成内容在互联网上运营会员。风险有很多种,你有品牌就好办。

  迪士尼因为有品牌,它就可以做Disney+,可以把hulu买过来。抗风险最终还是要你有品牌。你不要忘了,品牌是不依赖于渠道的,品牌是存在消费者心智里的,它不受区域和渠道的阻隔。最终来讲,不是迪士尼模式有风险。

  现在它就是乐园的风险,影院收入的风险,线上业务它没有风险,电影院是因为这阵子疫情的关系,但是手里有品牌和IP在,长远上不用担心。我觉得大家坚持品牌化战略,是最好的长期抗风险能力的提高。用户在,用户需求在,就不怕,就可以穿越“黑天鹅”风暴。

  04行业选桌,为什么优先是“新力量”?

  

  Q1

  庞宏波:目前全球电影是市场基本停滞了半年,现在对于大家选桌的时机来说,是不是会加速呢?

  张昭:这个问题其实是不太好回答的。我觉得现实情况是对于其他桌的大玩家来说,短期内恐怕主要的任务不是另选桌。我还是认为主要是新的力量选桌上桌的机会比较大。其它桌的大玩家在行业的“滞涨期”核心任务是怎么消化存货,怎么让现金流周转起来,如何兑现原来对资本的承诺,起码别差得太离谱。

  所以我才说这两年,新的力量,如果把用户的需求,产品的打造,政策的需求,价值资本的观点能够结合起来的话,走品牌的逻辑,如果选这张桌子,你的未来道路至少是看得见的,起码隧道那头是有光亮的。

  当然从整个产业来讲,现在是选桌的好机会。拉开十五年尺度,大家都有选择的机会,这是早晚的问题。但是放在眼前,新的产业力量没有那么重的负担,转身的话相对来说也就更容易一些。

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