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“管理者必须平衡运用五种思维,才能驾驭好自我、组织、情景、关系和变革 ”

2020-06-15 20:01:07博名知识网
CoachingOurselves同侪学习在VUCA的大环境下,未来变得难以预测,企业生存环境也遇到了前所未有的严峻考验。传统管理效能不断边际递减,新的社交式学习方法成为了企业发展变革的管理新趋势。”管理者必须平衡运用五种思维,才能驾驭好自我、组织、情景、关系和变革。”《管理者的五种思维》作者简介:乔纳森·戈斯林,英国埃克塞特大学(UniversityofEx

  

  CoachingOurselves同侪学习

  在VUCA的大环境下,未来变得难以预测,

  企业生存环境也遇到了前所未有的严峻考验。

  传统管理效能不断边际递减,

  新的社交式学习方法成为了企业发展变革的

  管理新趋势。

  

  ”管理者必须平衡运用五种思维,才能驾驭好自我、组织、情景、关系和变革。”

  《管理者的五种思维》

  作者简介:乔纳森·戈斯林,英国埃克塞特大学(University of Exeter)领导研究中心主任。享利·明茨伯格,位于蒙特利尔(Montreal)的麦基尔大学(McGill University)克菜格霍恩(Cleghorn)管理研究教席教授,他还是贝雷特-凯勒出版社(Berrett-Koehler)即将出版的Managers Not MBAs一书的作者。

  01

  五种管理思维的诞生

  加拿大一家大公司的首席执行官最近抱怨说,他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。这是一种普遍的抱怨,在这背后隐藏着一个不寻常的重要问题:像管理人员那样思考是什么意思?

  可惜的是,近几年来人们很少注意这个问题,我们大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。人人都想成为伟大的领导人,再也没有人想成为一名好的管理者。但是把管理和领导截然分开是危险的。离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平庸的工作作风,而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风,使管理者变得狂妄自大。这种狂妄自大对组织的破坏力是有目共睹的。因此,还是让我们回到原来那种朴素的管理模式吧。

  但是原来那种朴素的管理模式比较复杂,而且令人困惑不解。人们要求管理人员既要放眼全球,又要关注本地;既要合作,又要竞争;既要不断改革,又要保持秩序;既要盯住利润数字,又要培养员工。哪个管理人员能够把这一切协调好呢?谁也不能。但是,为了卓有成效,管理人员必须正视这些对立面,以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。这就意味着他们不仅要关注必须完成的工作,而且还要关注他们考虑问题的方法。说白了,管理人员需要各种不同的思维(mind-set)。

  帮助管理人员理解这点是我们在20世纪90年代中期为自己确立的一项挑战。当时,我们正在着手开发一个新的管理专家项目,作为培训在职经理人员的新途径。我们知道,我们不能依靠培养MBA的教育方式,那种老一套的教育方式把管理分成营销、金融、会计等相互孤立的业务功能模块。我们的目的是教育正在爬出这些狭窄竖井的管理人员,而不是把他们再次推下去。我们需要一种新的结构(strucre),这种结构要鼓励综合而不是分裂。我们最后制订出一种建立在五种管理思维基础上的结构,这个结构不仅在课堂里是有效的,而且在实践中也能抓住问题的实质,这正是我们希望在这篇文章中向读者展示的。我们将首先解释是如何提出这五种管理思维的,然后将深入地讨论每一种思维,最后再将这五种思维结合在一起,做个总结。

  02

  

  总部设在日内瓦的红十字会与红新月会联盟(The International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies)遇到了一个管理上的难题。该联盟担心眼下提倡快速行动的文化对其影响过大。它知道它必须对各地发生的灾难——地震和战争、洪水和饥荒——迅速做出反应,但是它也知道必须慢慢地、逐步地培养谨慎仔细、深思熟虑的行动能力,以便更能满足灾难发生地的具体情况和实际需要。

  许多企业也面临着与此类似的问题:它们拥有执行能力,但是不太善于退一步思考它们所处的形势。另外一些企业面临相反的尴尬处境:管理者过于沉缅于思考,从而做事不够果断,没有执行能力。我们都了解,官僚机构擅长规划和组织工作,但对市场力量却反应缓慢,而行动灵活的公司一受刺激马上就做出反应,但总是会出漏洞,于是又不得不做一些善后工作。也有一些公司这两种苦头都吃过,例如有些公司的营销部门能够做出宏伟的定位陈述,而它们的销售人员却不放过每一个可能的交易机会。

  这两个方面确定了管理者的活动范围,每一个有效的管理者所采取的任何都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。没有思考的行动是鲁莽的行动,没有行动的思考是消极的思考。管理者必须把两种观念结合起来,在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。

  但是,什么是行动和反思的客体?很明显,这个客体就是“合作”,管理者要和别人合作使事情完成。例如在谈判中,管理者是不可能单独采取行动的。另一个回答是,行动、反思和合作必须建立在对现实各个方面深入了解的基础之上,我们称之为“练达的观念”(worldly mind-set)。"worldly"这个词在《牛津英语词典》中的解释是“善于处世的、世故的、实际的”。最后,行动、反思、合作以及练达都必须符合某种理智或逻辑;它们要依赖于“分析的观念”(analytic mind-set)。

  因此,我们提出五种管理思维,它们是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象,或者说目标。就反思而言,其主要对象是自我,没有自知之明就不可能拥有洞察力;合作使对象超出了自我,进入管理人员的关系网络;分析的对象比合作的更进一步,扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解,这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景(context),即组织周围的世界。最后,行动的观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。

  因此,管理实践包括与我们培训项目的五个模块相对应的五个视角:

  自我管理:反思的思维

  组织管理:分析的思维

  情景管理:练达的思维

  关系管理:合作的思维

  变化管理:行动的思维

  如果你是一名经理,这就是你的世界!

  

  让我们来解释这套思维的几个特点。首先,我们没有说这种划分方法是科学的或全面的。但是,实践证明用这套方法对管理人员进行培训是奏效的(我们的专家培训项目用的就是这套方法,要进一步了解我们的专家培训项目,参见副栏“管理教育的观念”)。第二,我们要求你把这些思维当做一种态度,一种拓展视野的思维状态(a frame of mind)来看待。例如,假如你没有调整到“反思”的状态,你就不能接受新创意;如果不进入“练达”的思维状态,你也许连这些新创意都不会注意到;而如果不亲身参与,你自然就不能理解这些创意带来的兴奋感、它们的前景,并且抓住行动的机会。

  管理教育的观念

  1996年,我们与世界各地的同事们一起创建了国际实务管理专家培训计划(International Masters Program in Practicing Management),并开发了正文中所述的这些管理思维作为管理教育和能力开发的新方法。经理们由各自的公司送来参加这个计划,我们希望他们能够四五个人一组一起来。他们属于在职人员,要参加我们开设的五个模块,每个模块为期两个星期,每个模块学习一个思维,前后共要学习16个月。

  我们的第一个模块是反思的思维,这个模块的授课地点设在反思气氛很浓的英国北部兰开斯特大学(Lancaster University),附近的小山和湖泊常常激发人们反思工作和生活的意义。下一个模块设在蒙特利尔的麦基尔大学,此处整齐的城市网络结构反映出分析思维的力量和秩序。练达的思维设在班加罗尔(Bangalore)的印度管理学院(Indian Institute of Management),以情景为对象的练达思维在这里具体地展现在学员面前,新技术和古老的传统在熙熙攘攘的大街上发生着碰撞。合作思维模块设在日本和韩国,在日本,合作是管理创新的关键,而在韩国,联盟和合伙已成为企业发展的基础。最后是行动思维模块,授课地点设在法国的欧洲工商学院(Insead),在那里世界各地出现的新趋向是管理行动的活教材。

  所以,我们选择地点不仅是为了讲授思维,而且还鼓励学员们亲身体会和实践这些观思维。在这个计划开始的初期,我们自己也经历了一个亲身体验和实践的过程。

  我们的管理培训基本上是以反思为主,我们认为,管理者必须从工作压力中脱出身来,全面反思他们所经历过的事情。我们的教员带来概念,学员们则带来经验。学习就发生在概念和经验交汇的地方,比如学员的头脑中、小组讨论中等等。按照我们的50/50规则,一半的课堂时间应当交给学员,由他们自己安排。

  这项培训计划自始自终都采取了完全合作的方式。不设主学校,许多组织责任是大家分担的。而且,主讲老师和学员的关系也是合作的关系。教员和参与培训的公司密切合作。在过去的8年中,阿尔坎公司(Alcan)、英国电讯公司(BT)、法国电力公司(EDF Group)、法国天然气公司(Gaz de France)、日本富士通公司(Fujitsu)、国际红十字会(the International Red Cross Federation)、LG、汉莎航空(Lufthansa)、松下(Matsushita)、摩托罗拉(Motorola)、加拿大皇家银行(Royal Bank of Canada)和捷利康公司(Zeneca)等都曾是我们的客户。

  我们认为,我们的地点安排特别有助于人们变得练达,因为参与计划的经理和老师们在自己的家中和自己的文化中接待他们的同事,而他们自己到国外后又成了别人的客人。我们还认为,计划的反思特性也能使我们做出更深入的分析,这是常规的教育和工作无法达到的效果。

  最后,我们自己的目的在于行动:我们追求的是在世界范围内从根本上改变管理教育,为把商学院变成真正的管理学院而努力。

  第三,我们要对“思维”这个词做一点说明。我们用这个词并不是要束缚管理人员的思想。我们大家都受够了僵化的思维模式。我们之所以用这个词,是因为我们有一个同事碰巧从一块中式幸运小饼干中抽出了这样一张字条:“调整好你的思想,信息将引你向前(Get your mind set. Confidence will lead you on)。” 我们请你围绕这五种思维准备好你的思想。这样,不仅是信心,而且还有连贯性引你向前。我们还请你把这些思维当成五种思维视角(mind-sight)。但是一定要当心,这些思维如果应用不当,它们也会变成雷场(mine site)。如果对一种思维强调过多,例如过分的分析或强制性的合作,这种思维反倒会坏事。

  管理人员迫切需要的是停下来思考,仔细回顾并彻底思考他们的经验。

  

  近来,参加培训课程的管理人员往往发现自己好像被送进了“新兵营”。培训老师告诚他们说,这里不是乡村俱乐部,来这里要努力学习。这种告诚注是错误的。管理人员虽然不能在乡村俱乐部一样的气氛中接受培训,但他们也不需要新兵营。其实,我们所知的大多数管理人员每天都生活在新兵营,他们早就领教了新兵营的种种滋味。此外,在真正的新兵营中,士兵要学习队列和服从,而不是停下来思考问题。而管理人员迫切需要的是停下来思考,仔细回顾并彻底思考他们的经验。索尔·阿林斯基(Saul Alinsky)在其所著的Rules for Radicals一书中提出了一个很有意思的观点:事件,或“所发生的事情”,只有经过深思之后才会变成经验。他说:“大多数人不积累经验。他们忙忙碌碌地过日子,许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合,才能转化成经验。”

  除非理解了意义,否则管理就是盲目的。因此,我们把反思看成悬在体验和解释之间的空间,心灵在这个空间中充当着沟通的角色。想像你自己在参加一个会议,有人在会上突然大放厥词。你控制自己不去注意这种大喊大叫,或者不把这当回事——你毕竟听说过这个人在家里遇到了麻烦事。但是,为什么不利用这个机会思考一下自己的反应,不管这种反应是局促不安还是愤怒或是沮丧,从而认识到自己也会有一些类似的情绪呢?你自己的反应现在就成了你的一种学习体验:你在体验和解释之间开辟了一个想像空间。这可以使一切都变得完全不同。

  组织也许不需要那种从一切事物中都能看到自己行为的影子的“镜子人”(mirror people),它们也不需要那种只能看到他们眼前景物的“窗户人“(window people),它们需要能用两种方式看问题的管理人员,从某种意义上说,需要那种在拂晓时朝窗子外面看,能够透过他们自己的影子,一直看到外面的正在苏醒的世界的管理者。反思在拉丁语中是“将……再对折”的意思,就是说注意力在内敛之后才能外吐。这意味着反思要超越自我反省这个层面。为了以不同的方式观察平常熟悉的东西——比如把产品当服务来看,或者把客户当作合作伙伴来看——人要向内看,因为向内看了才能更好地向外看。这不正如安迪·格鲁夫(Andy Grove)等真正成功的管理者的思维方式吗?相比之下,那些因为巨型的兼并和宏大的战略而一时光芒四射然后又毁掉了公司的CEO们(如威望迪公司的Messier和安然公司的Lay)的思想又是如何的呢?

  善于反思的管理人员能够向后看,为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的,它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说,善于反思的管理人员能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易和灾难的历史,而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。在这方面可以看科菲·安南(Kofi Annan)的例子。安南对联合国有着深刻的了解,正是出于这种深刻的了解,他才能帮助推动这个复杂的机构到一个更好的地方。你必须了解过去,如果你想利用现在到达更美好的未来的话。

  从字面意义看,“分析”意味着“松开、解开”(从希腊字ana和lyein而来,意为“松开”)。分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。

  分析无处不在,对于“情景”要进行行业分析,对于关系要进行360度评估,等等。但是分析与组织的联系尤为紧密。没有分析,你就不可能进行组织,特别是在大公司里。好的分析为组织工作提供了一种语言,它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作,它提供衡量业绩的评价指标。组织结构本身从根本上说是可分解的,它是建立劳动分工的一种分解方法。在任何组织结构图上,你都能看到整整齐齐排列起来的一个个填有部门名称的方框。

  让我们想像这样一幅图画,图中现代管理者坐在一座高楼的一间办公室里,俯瞰下面的城市街道,同时他也能看到对面其他大楼里另外一些公司的办公室。从这个角度进行观察,这位管理者看到的不是单个的人,而是由组织、电力和通信组成的系统。转过身来,这位管理人员又被他或她公司的各种设备环绕着,而这些设备又是很多人在对结构、系统和技术做了大量工作的基础上获得的成果。所有这一切都是常规意义上的分析:秩序和分解。因此,管理人员怎么能躲得开分析的思维呢?

  但是,我们更愿意提这样一个问题:管理人员怎样才能不仅仅是对肤浅的表面现象进行分析,而是真正掌握分析的思维,从而深入了解结构和系统的实质意义呢?我们认为,进行有效分析的关键是超越常规的方法,以便于理解分析的用法以及分析对组织产生的影响。

  让我们假设有3个相关的工作,一个是简单的,一个是复杂的,一个是非常复杂的。例如,建造一艘游艇相对来说比较简单,只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了;建造一艘航空母舰可就复杂得多了,涉及各种子系统和供应网络的协调问题。可是即使这样,各种部件也是很容易弄清楚的,必然的行为也是可预知的。但是,要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事:谁能肯定地说什么是应该做的事情?在当时的情况下什么是最佳选择?

  做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术(比如算一算数字),而采取深入分析的思维。你必须考虑一些“软性”数据,包括这些选择的潜在价值。深入分析并不是要简化错综复杂的决定,而是要在维持组织的行动能力的同时保持这种错综复杂性。温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)在第二次世界大战期间的言论就有这种巨大的效果。他言语简捷,但抓住了英国以及战争的错综复杂性。

  在参加我们培训项目的经理人员中,我们也曾碰巧找到过一些深入分析的例子。这些人在参加我们的项目之前,往往被迫在肤浅分析的基础上做出决定。比如,关闭工厂,加快进展缓慢的项目。他们在培训的第二模块学完分析的思维之后,再回到工作岗位,会进行更加深入的调查研究。他们分析其他人所做的分析:这些人从哪里来?他们使用的是什么数据资料和假设?通过这些工作,他们会发现在常规分析中没有用到的一些其他的信息,以及所用技术的局限性。最重要的是,他们认识到自己思考中的偏见。结果,他们会从不同的角度看问题,鼓励别人改变做法并帮助别人解决问题。这是分析还是反思?这是反思性分析(reflective analysis)。

  对今天的许多管理者以及培养他们的商学院来说,问题不是缺乏分析,而是分析太多了——至少常规的分析太多了。金融界有一个大家熟知的比喻说的就是这种情况:有个网球运动员光顾看记分牌而误了回球(就像营销人员光顾着研究人群而误了销售一样)。分析思维的要点是,在注意分数和观众的同时,一定要盯住球。

  

  我们居住的星球从远处看特别整齐一致。“全球化”就是从远处看这个世界,按照这种思维,行为是具有某种同一性的,并且这种同一性应该得到鼓励。但是,我们希望管理人员这样想问题吗?

  从近处看,就会发现有些东西是完全不同的。这个世界远不是那么整齐一致,而是由各种不同的世界组成的。因此,应当鼓励我们的管理人员变得更加练达,更有生活经验,难道不是吗?换句话说,难道我们不应当深入了解我们自己世界以外的世界——了解别人所处的环境、生活习惯和文化——从而能更好地了解我们自己的世界吗?借用诗人T.S.艾略特(Eliot)的名言,难道我们不应当不停地探索,以便回到并真正了解自己的家吗?这对我们来说,就是练达的思维。

  练达并不要求企业的业务覆盖全球,而业务覆盖全球也不能表明企业已拥有练达的思维。考虑到很多“全球性”公司中的经理们深受总部所在国文化的影响,公司业务覆盖全球甚至不能保证企业拥有全球视角。但有些公司似乎能够称得上既是全球性的又是练达的,比如,英荷壳牌石油集团(Shell)。这家公司的业务早就覆盖了全球。由于社会压力,包括总部不得不在两种文化下(荷兰文化和英国文化)工作,在与这家公司的接触中,我们的印象是该公司显得相当地练达。我们这样说的意思是,壳牌公司在世界各地的分部都在社会、环境和经济方面进行了调整,以使自己与当地融合起来。它必须在不违反石油所在地居民权利的情况下寻找和开采石油,并且以尊重当地环境的方式提炼和销售这些石油。今天看来,这样做没有什么大不了的,但想想看,像壳牌这样的公司是经历了什么样的过程才做到这一点的。

  我们由此可以得出结论:虽然全球公司的经理们乘坐飞机周游世界的机会可能不少,但他们只有把脚牢牢踏在实地上,吸收方方面面的经验,才能变得练达。这就意味着要走出办公室,走出象牙塔,把时间花在制造产品的地方、服务客户的地方和自己的经营环境受到威胁的地方。(要比较全球性的世界观和练达的思维,参见副栏“从全球性到练达”)

  从全球性到练达

  走出办公室,到制造产品和服务客户的地方去认知世界,管理者就能真正地具有练达的世界观而不只是全球性的世界观。练达的世界观认为,这个星球是由各种各样的世界组成的。

  全球性的世界观

  练达的世界现重视的是市场、价值观和管理实践的普遍性。

  关注对具体情况做出具体反应。局部结果不如总体经济业绩重要,全球性公司实际上并不对局部结果负责。

  局部结果是衡量业绩的重要指标,它不仅应该增加经济价值,还应增加社会价值。公司要对自己的行动所引起的局部后果负责。在世界各地,我们看到差别并不明显。

  在不同的地方,我们融入各种不同的世界观。世界正在趋向一种共同的文化。

  这个世界存在各种边界,就像一件百纳衣。当然,从全球性的视角转到练达的视角是不容易的,在詹姆斯·克拉维尔(James Clavell)的小说《幕府将军》(Shogun)里,一个英国人闯进了17世纪的日本,并对这个陌生的世界感到无所适从,他的日本情人对他说:“这太简单了,安信君,只要改变你的世界观就行了。”说得真是轻巧!

  然而,转变可能并不像看起来的那么困难。一种方法是使自己置身于陌生的环境(就像《幕府将军》里的那样),进入其他人的世界,把他人的世界当成你自己世界的镜子。正因为如此,我们把培训项目中的练达模块放在了印度:对于不是印度人的管理者来说,印度不只是另一个世界,从某种意义上来说,这个地方简直恍如隔世。参加培训项目的非印度籍学员在那里,特别是跟印度公司的管理人员在一起时,就感觉到经济、政治和社会等差别不再抽象,这个模块直接把他们带到了印度的大街上,那些差别活生生地呈现在他们的面前。

  一名汉莎航空公司的美国市场部经理在从机场出来的路上被颠得七荤八素,她问一位印度教授:“路上这么拥挤,你怎么还能开车?”他回答说:“我只是随波逐流。”学习就这样开始了!所学习的并不是印度街头的混乱无序,而是另一种思维方式。一旦你意识到这一点,你就开始变得练达了。

  我们要求学员在项目休课返回工作岗位的时候,就他们在培训模块中所学的东西写出自己的反思论文。在印度模块结束后,一位红十字会的俄罗斯管理人员结合他在第三世界的经历在论文中写道,他曾看到一堆上面画着巨大黑十字的轮胎,上面写着“黑十字:轮胎诊所”几个字。这个他非常熟悉的符号竟然被用在这样一个意想不到的场合,给他留下了非常深刻的印象。他写道:“印度的情况再次使我想起我们的世界是多么地互相依赖,多么地相似,但同时又是多么地不同啊。”这就是练达的思维正在起作用:从不同的角度看世界以便从不同的角度进行思考。我们可以说,练达的思维使反思的思维和情景结合了起来。

  我们认为,情景管理就是在边缘(Edge)进行管理,在组织和它周围的各种不同世界——文化、行业、公司——之间进行管理。雷·拉斐尔(Ray Raphael)在Edge一书中关于“边缘”的说法,对每个管理人员都应该有启发:

  生物学家们说,许多最有意思的事情发生在边缘——在森林和田野的交接处,在陆地和大海的交接处。在那里有机体碰到了多变的环境,多变的环境促成了无数的变化……

  变化自不必说,但也伴随着压力。例如,当草地的植物群蔓延到林地时,发现它们要适应越来越不利的条件:阳光对它们来说可能变得不够,土壤也不再“适意”,还要与树木和灌木等陌生的物种进行竞争。简而言之,边缘可能充满着活力,但每种生物都必须为自己的生存而斗争。

  难怪管理人员必须练达。他们必须在组织和情景相交的广阔领域进行协调,这些领域不仅包括在极度“差异化”的“市场”中活动的顾客,而且包括所有在特定的地方按他们的特定方式购买和使用产品的特定的人。

  

  无须多说,管理就是与别人共事,自己在其中扮演的角色不仅是上司和下属,而且还是同事和合伙人。尽管人们对合作大唱赞歌,但是至少在西方,我们对合作的理解常常是狭隘的。由于受经济理论的影响,我们把人看做独立的行动者、独立的人力“资源”或“资产”,是可以到处移动、买卖、联合和裁减的。实际上,这种看法不是合作的思维。

  事实上,在我们的日本同事开始设计项目的合作模块(第四模块)时,我们最初关于合作思维的定义受到了极大的冲击。这个课程原先叫做人员管理,但是他们指出真正的合作思维讲的是人际关系管理——在团队和项目之中,以及在部门和联盟之间的人际关系管理,而不是讲人员管理。真正的合作思维要求管理人员突破授权(empowerment)的概念,达到更高一层的承诺(commitment)。(授权不过是指管理人员应该适当放手让最了解工作的人去做这项工作)这还意味着要抛弃目前甚嚣尘上的英雄式(heroic style)管理风格,朝着参与式管理风格(engaging style)转变。

  参与式管理者听的多说的少,他们走出办公室去观察、去感觉,而不是坐在办公室里冥思苦想。由于他们自己具有练达的思维,所以他们能够促进其他人的合作。他们减少控制,从而让人们对自己的工作有更大的控制权。如果“我这样认为,所以你要这样做”是英雄式管理者的格言,那么对参与式管理者来说,其格言是“我们这样梦想,所以我们这样做”。我们的日本同事把这称为“幕后领导”——它让尽可能多的普通人来领导。(要比较英雄式管理和参与式管理,参见副栏“两种管理方式”)

  约翰·科特(John Kotter)在他的The New Rules一书中跟踪了哈佛商学院1974届学生的职业生涯。当问及这届学生是否具有团队精神时,他回答说:“我认为,公平地说,这些人希望建立团队并领导这个团队成就某种辉煌,但他们不愿成为被其他人驱使的团队成员。”这不是合作的思维。领导团队虽然有时是必要的——尽管我们怀疑其必要性可能不像大多数人想像的那么大,但是它并没有体现合作的观点,也不能促进团队合作。领导者不需要亲自去做组织要做的大多数事情,他们甚至不必去促使别人去做这些事情。他们只需帮助建立做好这些事情所需的结构、条件和态度。这就需要合作的思维。

  两种管理方式

  英雄式管理(在自我的基础上)

  参与式管理(在合作的基础上)管理者是远离产品开发者和服务提供者的大人物。

  管理者之所以重要,是因为管理者帮助其他人做开发产品和提供服务等重要工作。管理者职位越高,越是重要。在最高层,首席执行官就是公司。

  组织是一个互动的网络,而不是一个垂直的等级体系。 有效的领导人参与各个环节的工作,而不是坐在最高层。明确,周密和大胆的战略发自“头儿”并向下传递,头儿干的都是大事情。其他人只要“实施”就行了。

  战略是在网络中产生的,随着参与者着手解决小的问题,这些小问题逐步演变为宏大的计划。实施是问题,因为虽然公司高管要改革,但大多数人会抵制。这就是为什么必须欢迎局外人的原因。

  实施存在问题,是因为它与制定战略是不可分的。这就是重要改革必须要由尽心尽力的内部人从头参与的原因。管理就是做决定和分配资源,包括人力资源。因此管理意味着根据报告中的事实进行分析,常常涉及计算。

  管理就是发挥人们自然就有的积极性。因此管理意味着依据植根于情景的判断进行鼓励并且身体力行。

  业绩改善要归功于领导人。关乎绩效指标(特别是股东价值)的事,才是重要的事。

  组织的改善归功于每个人。人文价值,尽管很多时候无法衡量,也是重要的。

  领导力就是驱使那些能把自己的意愿强加给别人的人。

  领导力就是通过别人的尊重而获得的信任。如果把你放在网络的最上面,从上向下俯瞰,你就会置身于这个网络之外,那样的话你怎么能管理好关系?

  目前我们大量地谈论关系网络、团队、特别工作组、联盟和知识工作,可是我们仍然把管理人员放在“最上面”。那好,如果把你放在网络的最上面,从上向下俯瞰,你就会置身于这个网络之外,那样的话你怎么能管理好关系?抱着合作的思维意味着要置身其中,积极参与,自始至终地管理。但是它还有更深刻的意义,那就是使管理不只是管理者的事,把管理分出去,使责任自热地落到能够采取行动并把事情做成的人身上。请想一想自我管理的团队,请想一想公司中秘密攻关小组,或者,想一想是谁在“管理”因特网。

  

  假设你的组织是一辆由多匹野马拉的双轮战车。这些野马代表组织中所有人的情感、愿望和动机。稳步前行所需的技能并不比迈向一个新的方向所需要的技能少。

  从柏拉图(Plato)到维韦卡南达(Vivekenanda),哲学家们都用这个隐喻来描述驾驭情感的必要性;这个隐喻也适用于管理。行动的思维,特别是在高层,并不是赶着这些马到处横冲直撞。行动的观念说的是要培养一种熟悉地形、熟悉自己的团队在这种地形中能做什么的意识,从而帮助确定和保持方向,哄着每匹马都朝前走。

  当然,行动——特别是变化——并不需要介绍。现在,每个人都理解行动以及采取行动的必要性。但是,这恰恰是个问题。

  人们现在普遍强调行动而忽视了反思。红十字会则与众不同,并不是说这个组织没有这个问题,而是说这个组织竟然能够意识到这是个问题。此外,人们现在迷恋改革。我们被无情地告知,我们生活在大动荡的时代,一切都在变,因此我们最好时刻都要保持警惕。要么改变,要么灭亡。

  那么,让我们来随便看一看是不是这样。你看到最近发生了一些什么变化?你的衣服变了吗?(你的祖父母也穿棉布衣服和毛料衣服,他们也扣纽扣)你的汽车变了吗? (它采用的仍然是T型车的基本技术)你乘坐的飞机变了吗?(这项技术也不怎么新,第一架商用喷气飞机在1952年就首次飞行了)你的电话变了吗?(电话变了——大约在10年前。当然,如果你没有用蜂窝电话,一切还是老样子)

  我们并不是说什么都没变。有些东西总是在变。目前是信息技术。但是,其他许多东西根本没有变,只不过我们并没有注意到而已(就像纽扣)。我们容易注意正在变化的东西,然后下结论说一切都在变。这不是反思的思维,同时这对行动的思维也有害。我们必须清醒地看到,变化并不是无处不在,变化也不是什么新的现象。如果反思的思维必须建立在尊重历史之上,那么行动的思维可能要求人们冷静一些。

  如果没有连续性,变化就没有任何意义。如果一切都在时时刻刻地发生着变化,那就是混乱(anarchy)。谁都不愿意生活在混乱中,对于谋求生存的组织亦然。评判一个企业的好坏,依据的是其产品和服务,而不是其所做的变革。因此,没有连续性就无法管理变化。所以,行动思维的诀窍是对需要改革的那些事情下手,同时又小心地维持其余的部分。千万不要误以为管理连续性比管理改革容易。要记住驾驭野马可不是什么易事。

  目前,管理变化的主流观点是笛卡尔式的:行动源于深思熟虑的战略,周密制定的战略展开后是系统化管理的一系列决策。但这是分析的思维,而不是行动的思维。孟山都公司(Monsanto)经营基因工程农业用的就是这种方法,其战略在行动之前不可谓不周密。由于控制了子品种、某些杀虫剂和化肥,它能把一个完整的农业生态系统推向市场。它还拥有达到这一目标的研究能力和覆盖全球的势力。它因此开展了一系列精心策划的收购,这些措施实际上把这家公司变成了农业界的微软。但是农民和消费者却不为所动,他们那时对连续性抱有更大的热情。结果,孟山都公司的计划破产了。

  要获得成功,改革就不能遵循机械的程序和模式按部就班地进行。行动和反思必须融合在一个自然的流程之中,这个流程还得包括合作。英国舒马赫研究所(Schumacher Institute)所长萨蒂什·库马尔(Satish Kumar)最新出版的《你在故我在:依靠宣言》(You Are Therefore I Am: A Declaration of Dependence)一书的书名就是对这个流程的精辟阐述。如果我们想要完成有效变化的话,我们最好把反思与合作结合起来,把分析和练达结合起来。

  当然,强有力的行动也是必要的,但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。变化是个学习的过程,也是一个保持的过程。我们可能认为静止是正常的,而变化是被迫的,但是事情并非总是这样。组织中的积极分子有可能抵制强加给他们的变革,因为他们认为这种变革也许会对组织不利,但是,他们也可能会反过来投身于自己发起的“悄悄的变化”,连续不断地改善做法以提高业绩。

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  显然,把思维分成五类并不表明这些思维是井水不犯河水。我们要为它们贴上明确的标签,但它们显然是互相重叠的,而且它们也不仅仅是一些词语。它们也不只是隐喻,但隐喻能帮助我们理解它们是如何结合在一起的。

  设想思维是纺线,管理人员是织布工。有效的业绩意味着把每一种思维跟其他思维混在一起织出漂亮结实的布来。你首先分析,然后行动。但是,纺织过程并不像预计的那样顺利,所以你会反思。你进一步采取行动,发现前方还是有障碍。于是,你认识到单枪匹马是做不成这件事的,你必须跟人合作。但是要跟人合作,你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析,把新的见解连贯起来。现在,你再次行动——就这样,随着织布的进行,这个过程会循环往复。

  但是,光织一块布是不够的。当各个管理人员的布缝在一起成为有用的衣服的时候,当管理人员进行合作,用分析、练达的方法把他们经过反思的行动融合在一起的时候,组织才成为一个实现共同目标的合作实体。

  我们以上一直在强调所有管理人员必须深刻了解所有五种思维。但是许多管理者,根据他们各自的情况和个人喜好,很自然地会倾向于某一种观念。一些人比其他人更善于反思,一些人更喜欢行动,一些人更善于分析,等等。财务和营销经理往往喜欢算计(大量的分析),销售人员有时候会过于练达,而人力资源部的人则对合作有点过于热情。因此,像缝合衣服一样,随着经理们变得相互理解并且能够结合各自的长处,织布也常常要进行合作。

  最近几年,各公司非常关注无缝连接。但是,我们也都欣赏那种缝得很好的缝合线,就像我们欣赏结合得非常好的思维一样。有效的组织可以用其管理者织好的思维裁制出漂亮的业绩。

  

  

  

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