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SaaS的增长真相

2020-06-27 03:49:54博名知识网
1中国SaaS的增长困境“增长”一直是SaaS领域最高频的词,同时也是一个最热的词。SaaS公司所做的所有事情,都围绕着增长而运转。尽管疫情时期的SaaS公司也都在说要逆势增长,但对中国的SaaS来说,稳定时期的增长都很难,疫情时期的增长难度更可想而知。研究了美股SaaS公司2020Q1的收益报告,发现美

  

1中国SaaS的增长困境“增长”一直是SaaS领域最高频的词,同时也是一个最热的词。SaaS公司所做的所有事情,都围绕着增长而运转。尽管疫情时期的SaaS公司也都在说要逆势增长,但对中国的SaaS来说,稳定时期的增长都很难,疫情时期的增长难度更可想而知。研究了美股SaaS公司2020 Q1的收益报告,发现美国SaaS真的有些逆势了。选择了几家大家都熟悉的SaaS公司,计算出它们的Q1季度同比增长率,如下表。
要知道30%增长率,即使对于SaaS行业也是相当高了,因为极少有其它行业能保持如此高的增长率。应该是SaaS订阅模式的优势,使得SaaS能够在短短数年一飞冲天,轻松打造出一个万亿美金市值的新市场。美国受疫情的影响也不小,为何SaaS仍能保持如此的高增长呢?这又让我们重提中国SaaS增长的老话题,同样是ToB的SaaS,为何中国SaaS看不到增长的趋势?关于SaaS的增长,本文重点讨论的几个问题:从美国SaaS的增速,看SaaS的增长逻辑SaaS的中国式增长存在的问题用科学的增长策略才能脱困2每门生意都有它的赚钱逻辑和方法,SaaS当然也不例外。计算增长率的公式非常简单:(本年收入-上年收入)/上年收入。但增长的秘密隐藏在年收入中,从这个公式中是看不出来的,所以我们需要再向下一层的计算。众所周知,SaaS的收入模式是订阅模式,而订阅收入的衡量指标是所谓的NDR(Net Dollar Retention),也就是收入的净留存。NDR的计算公式为:NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue几家美国SaaS公司2020年Q1的NDR数据。
从NDR中我们能看出什么呢?对于一个传统行业,要实现30%以上的增长,堪比登天。但在SaaS行业,如果净收入留存率是120%,只需再做10%的新客户收入,就能变身为一个高增长业务。对于订阅业务来说,净收入留存率是增长的核心,美国SaaS高增长的秘密也在于此。在美国SaaS行业,NDR超过130%才能称为优秀,NDR的中位数大约在110%左右,再往下就很一般了。那么,NDR为130%是个什么概念?比如说去年营收1个亿,今年即使把整个销售团队都解散,一个新客也不做,还能收入1.3个亿。此外,稳定的净收入留存率代表着营收的高度可预测性,才使得增长率看起来不会忽高忽低。从NDR的计算公式还可以看出,NDR对增长率产生贡献的核心在于:没有客户流失。中美两国SaaS增长率的巨大反差,最主要原因在这里。

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  中国式增长为什么难以实现SaaS的中国式增长过于简单直接,SaaS的增长要么是靠嘴,要么是靠腿。所谓靠嘴,就是只说客户数又增长了多少多少,动辄几十万、数百万的客户增数,真能吓坏国外同行。至于营收的增长,那是企业机密,一般人不告诉他。所谓靠腿,就是找大量的销售人员,用人海战术增加营收。这个办法大家都熟悉,所不同的是有没有那么多钱,去铺那么大的摊子。中国式增长常常把增长和增加混为一谈。举个栗子,如果近5年来,每年营收都比上一年多,这可以叫做5年连续增长;如果只是偶尔一年比前一年营收多,那只能叫增加。就像是说,一个人做一次好事不难,难的是做一辈子好事。用在增长的定义上,就是可持续的增长才叫增长。所以,中国式增长的问题在于,因为增长的逻辑不对,导致增长不可持续。当然,对于有追求的SaaS公司,只依靠NDR的“躺赚”模式,SaaS只能是个普通生意,发不了大财。所以,要实现高增长,还要去销售新客来做未来收入的储蓄。特别是对于中国SaaS公司来说,客户走掉的速度比新进的还快。不销售新客户,营收数据会变得很难看。从理论上讲,靠销售的人海战术,确实能实现任意高的增长率。假如一家SaaS公司去年找一万名销售做到1个亿,今年找两万名销售就能做到2个亿,增长率100%。有人用单位经济的理论,说如果销售员的销售收入大于其成本,这种方法就是可行的。其实,这还是卖传统软件的思维,没有搞清SaaS的盈利逻辑。实际上,这种靠腿的增长方法为什么不可行?是因为SaaS订阅模式回款的周期性特点。就是说回款不是一次回完,订阅费要按年回。这就有问题了…随着销售人数的增多,销售的成本(底薪+提成)也大幅提高,这些成本都会摊到获客成本中(CAC)。而企业只有消化掉CAC,后面才可能有利润;而CAC越高,则消化掉所需时间就越长。从财务模型上,这件事可以用CAC的回本周期,来衡量业务的合理性。CAC回本所需年数的计算公式也非常简单:(上年 市场&销售费用)/(本年ARR-上年ARR)。在CAC回本之前,这段时间内公司都没有盈利的可能,也就是说要靠烧钱支撑公司。要支撑多久呢?在合理配置市场销售资源的美国SaaS公司,平均约需要1.5年左右。对于中国企业环境来说,即使客户能够持续续费,这个时间也可能会长达数年,再多的融资也支撑不了这么久。如果客户期间流失而不再续费,投入的市场销售成本就没有产生什么收入。所以说,靠腿的增长方式不但不可持续,还会给公司带来风险。

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  科学的增长策略中国SaaS公司陷入了一个怪圈:增长率低是因为净收入留存低;而净收入留存低,是因为流失(churn)大。那么流失大又是什么原因呢?流失大的本质是客户质量差,但这个锅应该是SaaS公司背,而不该让客户背。既然有那么多优质客户,为啥非要合作那些本来也不适合的客户呢?所以,客户质量差是因为销售质量差,一家客户能否陪你一路走下去,在销售完成那一刻就确定了。大部分SaaS公司,从销售的招聘和培训开始就跑偏了。实际上,SaaS销售员的首要任务不是成交,而是找到可合作的优质客户,其次的责任才是成交。再说得极端些,除非提供简单工具的SaaS公司,大部分SaaS公司并不需要销售,更不需要那么多推销员。也就是说,销售员这个角色,在SaaS公司应该被定义为播种者,而非收割者。因为只有对的客户,才能成为优良的种子,能保证活到收获期,并带来预期的回报。有销售负责人跟我聊起这件事,说道理很对,但是不好操作。这里我给大家的建议只有三点:第一,建立销售质量评估制度。对每家新签客户进行适合度评估,以保证种子是对的。无需复杂,几个指标即可。如果真有问题,也可以在交付前引导解决,或者放弃。第二,改变培训导向和调整提成制度。引导价值成交,树立SaaS的销售业绩导向。第三,招聘合格的业务顾问,而不是推销员。能做到这三点确实也不太容易。但无论如何,增长的重要性对于SaaS公司来说,都是第一位的。一个没有增长的SaaS公司,无论是对投资人、还是创业者,都没有太多存在的价值。

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